Différentes innovations managériales visant à rendre le fonctionnement des entreprises plus efficace tout en répondant aux besoins des salariés se diffusent aujourd’hui
Au centre de ces innovations managériales, la notion de pouvoir d’agir dont on rend souvent compte par les termes d’ « empowerment », d’empuissancement, de capacitation, d’autonomisation…
Enracinée dans le processus d’empowerment, découvrez l’approche DPA-PC
L’approche centrée sur le Développement du Pouvoir d’Agir des Personnes et des Collectivités (DPA-PC)
Empowerment et DPA-PC visent à ce que des personnes ou des groupes aient une plus grande maîtrise sur leur vie, leurs actions, leur environnement
L’approche DPA-PC, initiée par Yann Le bossé, se distingue cependant par un objectif plus orienté sur la mise en mouvement que sur le résultat. Cette approche s’inspire de diverses disciplines : approche systémique, école de Palo Alto, psychologie sociale, sociologie des organisations…
Elle est définie comme « un processus par lequel des personnes accèdent ensemble ou séparément à une plus grande possibilité d’agir sur ce qui est important pour elles-mêmes, leurs proches ou le collectif auquel elles s’identifient »
Dans le cadre du travail, le développement du pouvoir d’agir n’est pas seulement un processus individuel et peut être une démarche d’équipe
Ce n’est pas une injonction à la performance personnelle ou une dérive vers la responsabilisation individuelle. Ce n’est pas non plus « s’agiter » ou « être actif »
"Pouvoir agir c’est être en mesure d’agir en disposant des ressources nécessaires pour tenter quelque chose de concret"
En management des équipes, l’approche centrée sur le Dpa-pc fait écho également aux travaux de Yves Clot notamment en considérant que les salariés, les équipes ont les capacités, les potentiels, mais se sentent parfois « empêchés » dans la réalisation d’un travail tel qu’ils souhaiteraient le faire
A partir de ce présupposé de capacité/potentiel, s’inspirer de cette approche c’est repérer les marges de manœuvre, dans un contexte singulier et contraignant, permettant de donner du sens et du plaisir à son travail
Pour pouvoir agir, il faut tout d’abord savoir sur quoi agir. Quelle est la difficulté à dépasser ? quel est le changement souhaitable ?
La réponse est plus complexe qu’il n’y parait :
- nous confondons souvent solution et problème (on devrait faire….)
- le problème posé est flou (l’équipe a un problème de confiance…)
- la source du problème n’est pas correctement identifiée
- le problème est définie à partir de nos anticipations plutôt qu’à partir de ce qui se passe « ici et maintenant »…
Le problème doit être construit de telle manière qu’il soit possible d’opérer sur lui. En tant que manager, un préalable indispensable sera d’associer les collaborateurs à la définition précise d’un problème concret qui se pose, ou d’un changement souhaitable
Dans ce contexte, aujourd’hui, qu’est ce qui nous fait problème concrètement ? ou quel est le changement concret souhaitable ?
Une approche en 4 axes, source d’inspiration pour les managers ?
1er axe : l’unité d’analyse = les acteurs + les enjeux
- Repérer les acteurs impliqués de près ou de loin soit un ou des collaborateur(es), un ou des hiérarchiques, des partenaires, le public … Qui ? quoi ? pour qui ?
- Prendre en compte les enjeux de l’ensemble des acteurs impliqués
Pour l’approche DPA-PC les enjeux sont tous légitimes. Identifier les enjeux en présence nous permet de reconnaître la légitimité de nos propres enjeux et aussi des enjeux des autres. C’est sortir d’une logique de domination pour entrer dans celle de la négociation, du compromis
Qu’est ce qui est essentiel, prioritaire pour le ou les acteurs impliqués ?
Qu’est-ce qu’ils ont à gagner ou à perdre si la situation perdure ?
Qu’est-ce qu’ils ont à gagner ou à perdre si la situation change?
L’apport supplémentaire par le coaching :
En tant que manager c’est aussi se demander comment s’accorder avec « nos cadres de référence » pour identifier les marges de manœuvre et parvenir à créer la convergence nécessaire au succès de la démarche envisagée
Ici il s’agit de distinguer le réel et la réalité. Le réel est tout ce qui nous entoure avec sa diversité infinie. La réalité est ce que l’on en voit, ce que l’on en comprend, ce que l’on en retient. La réalité est une sélection opérée par notre cadre de référence. Il y a un seul réel et plusieurs réalités
Plusieurs vérités peuvent donc coexister en même temps. En tant que manager c’est valoriser que je peux avoir raison et mes collaborateurs aussi même si nos points de vue sont différents
La question est alors non pas comment « sortir de nos cadres de référence » mais comment trouver des terrains d’entente suffisants pour agir ensemble ?
En communiquant ensemble sur nos façons de voir les choses afin de bien comprendre nos points de vue respectifs nous pouvons construire une vision commune qui ne sera pas la somme de nos points de vue mais quelque chose de très différent
Pour aller plus loin : vision partagée de Vincent Lenhardt
2ème axe : l’implication des personnes concernées dans la définition du problème, des freins et des solutions envisageables
Dans l’approche DPA, la connaissance issue de l’expérience est indispensable à l’appréhension globale de la situation.
Cela renvoie aussi à une notion de base de l’ergonomie du travail : la prise en compte de l’activité c’est-à-dire du travail réel
Pour cela il est pertinent de distinguer les travailleurs « impliqués » et les travailleurs « concernés ». Dans le 2nd cas ce sont ceux qui doivent composer chaque jour avec la situation donnée et possèdent donc une « expertise expérientielle » à laquelle les autres n’ont pas accès
Les salarié(e)s , les équipes doivent pouvoir « décrypter » la situation concrète à laquelle ils sont confrontés. Cela implique de « trouver le problème » à partir de leurs savoirs
- De quelle manière les travailleurs concernés voient le problème ou le changement ?
- Qu’est-ce qui est important ici et maintenant pour eux ?
- A partir de ce qui est partagé peut-on revoir notre propre conception du problème ou changement?
- Peut-on construire ensemble une cible de changement?
- Qu’est-ce qui nous empêche de… ?
- Qu’est-ce qui se passerait si…. ?
- Qu’est-ce qui nous permettrait de … ?
L’apport supplémentaire par le coaching :
Le diagnostic partagé proposé par Arnaud Tonnelé est un outil visant à faire réaliser un état des lieux non par une équipe d’experts, de consultants, de cadres…mais par les salariés qui sont personnellement concernés par le changement
Ce n’est pas l’outil en lui-même qui importe mais le processus qui vise à ce que la connaissance soit produite par les salariés concernés. L’essentiel est d’obtenir la réalité telle que se la représentent les acteurs qu’elle soit « juste » ou « erronée »
Le diagnostic partagé repose sur la philosophie non pas de lutter contre mais s’appuyer sur la force donnée par les salariés pour en faire un levier de changement
3ème axe : prise en compte des contextes d’application
Il s’agit ensuite d’ancrer une action dans le présent, car ‘‘tout bouge tout le temps’’.
- Qu’est-ce-qui peut être fait très concrètement ici et maintenant ?
- Quelle est la première action qui ne dépend que du ou des travailleurs concernés qui peut être essayée ?
Ce « pas proximal » ou « premier petit pas » c’est celui qui permet de se remettre en mouvement même « modestement » pour sortir de cette « situation empêchée » ou « figée »
L’apport supplémentaire par le coaching : la clarification de l’objectif
Cette première action doit être formulée de manière positive. Le collaborateur ou l’équipe devant exprimer ce qu’ils souhaitent réaliser et non pas ce qu’ils veulent éviter.
Cet objectif doit être
- atteignable (ne dépendre que du ou des salariés concernés),
- réaliste et réalisable (nécessité des moyens à portée),
- écologique (préserver l’équilibre interne et externe),
- vérifiable et observable (critères objectifs ),
- motivant (le bénéfice de l’engagement vaut les efforts réalisés)
4ème axe : la démarche d’action conscientisante
L’approche du développement du pouvoir d’agir prévoit systématiquement des espaces où les collaborateurs peuvent dire eux-mêmes ce qui a été important pour eux, ce qu’ils ont appris de l’action mise en œuvre
La prise de recul à l’égard de ce qui a été tenté jusqu’ici permet d’identifier
- les éléments à prendre en considération pour la poursuite du changement,
- les décalages entre ce qui était envisagé et ce qui a été réalisé,
- les effets attendus ou inattendus produits par l’action,
- les compétences mises en œuvre dans l’expérimentation,
- les savoir-faire émergents…
En tant que manager créer des espaces pour favoriser la conscientisation des apprentissages par l’action c’est la condition pour ancrer la confiance des travailleurs en leurs capacités à faire, à tester, à pouvoir agir dans des contextes laissant en apparence très peu de marges de manœuvre
Inspiré par cette approche, co-construisons ensemble de nouveaux espaces de dialogue pour développer le pouvoir d’agir de vos collaborateurs et de vos équipes
